中國照明行業經過近30年的發展，擁有企業11000多家，市場規模達3000億元。面對這么大一塊蛋糕，中小照明企業如何在競爭日益白熱化、經營成本不斷上升的情況下找到一條適合自己的生存道路，是擺在眾多企業面前的現實難題。

　　三年前，廣東朗能電器有限公司創始人鄧超華給了自己一個全新的定位：從一個一權獨大的企業老板，轉型成為一名職業經理人。彼時，已有兩年合作基礎的雙方合作成立了霍尼韋爾朗能合資公司，希望通過強強聯合除了在傳統電工照明領域實現突破外，大勢進軍炙手可熱的LED照明領域。

　　合資后如虎添翼的朗能并沒有像業界猜測的那樣立馬在市場有很大的動作，而是出乎所有人意料的冷靜，甚至有人認為這幾年其成長速度有些過慢。“霍尼韋爾和朗能合資才幾年，我們認為在發展的初期，腳踏實地是最為重要的。”現任霍尼韋爾朗能電器系統技術（廣東）有限公司總經理的鄧超華在接受采訪時表示，這三年他們更注重于合資后企業還有哪些地方需要改善，需要重新梳理。

　　“這幾年主要是練好內功，現在的市場競爭越激烈，風險越大。不能夠沖動的去盲目跟風，產出比、投資、戰略等必須根據自身的條件來決定。”鄧超華說，為實現從民營企業向世界500強的順利轉變，這幾年他們一直都在不停地吸納先進現代企業管理經驗，接受國際企業運營的標準規范。合資后這幾年，他們能對渠道、內部進行梳理，開源節流，降低成本、提高效率提高，提升人力資源水平、投入大量的人力物力健全工廠，在外界看來是低調，但實際是在練內功。

　　“沒有好的產品就沒有好的品牌，再高調也沒法和消費者接軌，這幾年用了很大的精力和時間對基礎進行夯實，部署策略就是先對內整改。”鄧超華說。而依托霍尼韋爾總部的技術積累、國際銷售渠道及客戶資源，霍尼韋爾朗能在蟄伏幾年后，似乎也開始向市場加速發力。

　　從“借船、借航道”到“強強聯合”

　　霍尼韋爾一直是以B2B的業務模式為主，以技術為導向的公司。借助朗能在中國的生產、品牌及渠道基礎，引進霍尼韋爾的管理經驗及技術研發，將產品銷售至國內甚至到霍尼韋爾全球的銷售系統中去，這樣的強強聯合無疑對雙方都有好處。

　　1991年，朗能以電工起家，在照明控制領域積累了生產經驗及渠道優勢。2002年，鄧超華開始將業務延伸到照明領域。

　　為將產品打入國際市場，2005年12月，朗能宣布與霍尼韋爾進行合作，借助這艘世界500強大船，獲得其在國內的獨家品牌授權，并借助霍尼韋爾遍布全球的銷售渠道，開始海外“破冰”之旅。此舉不僅幫朗能節省了拓展國際渠道所需得的大量成本，順利與國際接軌，還能學習對方的先進技術和經驗，壯大朗能產品和品牌實力。

　　隨著LED行業在國內的興起，2008年，昔日的合作伙伴合資成立了霍尼韋爾朗能，大勢進軍LED領域。雙方能走到的一起的原因很簡單：霍尼韋爾一直是以B2B的業務模式為主，以技術為導向的公司。借助朗能在中國的生產、品牌及渠道基礎，引進霍尼韋爾的管理經驗及技術研發，將產品銷售至國內甚至到霍尼韋爾全球的銷售系統中去，這樣的強強聯合無疑對雙方都有好處。

       但合資后整個公司運營如何順利磨合，顯然是一項具有挑戰性的工作。如果企業本身體制就很健康，可能無需任何幫助就能夠順利增長，但一般的民營企業都存在中國式的習慣思維，看問題的視野，對管理人才等方面，和世界500強企業相比還是有一定差距。朗能是否能夠與霍尼韋爾順利融合？

　　“合資后這幾年，我們的團隊包括我個人都在不斷學習，分享到世界500強很核心的東西，如嚴謹的數據、科學的管理流程及對結果負責的一絲不茍的規則。譬如六個西格瑪的管理方法，以前很陌生，現在運用對我們已經是很平常的事。”鄧超華說，從老板到職業經理人角色的轉換，剛開始他也有些不習慣，但是只要對業績負責，對結果負責，這個過程就會變得越來越享受，因為在這個過程中，大家都在不停地進步，整個公司的素質也得到提升。

　　在對管理流程及業務流程再造后，公司的產品布局也有了調整。合資公司成立后，他們確定了差異化的多品牌發展戰略，旗下共有朗能、金星以及授權使用的霍尼韋爾品牌和源于英國的皇室品牌MK四個品牌。“如果一個品牌包含高中低端的產品，會導致定位的模糊，商家和消費者也很難對你的品牌建立一個清晰的印象，對品牌價值也會造成一定的影響和沖擊。因而要走多品牌路線。”鄧超華介紹說，如金星是針對農村市場消費群推出的品牌，以價廉物美的定位進入合理的市場，這是一種協調、互補，也是深度營銷的戰略需要。而霍尼韋爾品牌則走高端路線，對應霍尼韋爾在全球的高端客戶比如沃爾瑪、家樂福等。而朗能品牌則主攻國內家居領域。

　　有業內人士提出質疑，在與霍尼韋爾合作過程中，好不容易建立起來的朗能品牌是否會被淡化甚至慢慢消失。對此，鄧超華表示，霍尼韋爾集團在全球有很多品牌，其文化非常多元化，集團企業有上百個不同品牌，正因為其包容性，霍尼韋爾總部還鼓勵他們保留原有的品牌，以便和消費者進行持續有效的溝通。“霍尼韋爾品牌對朗能品牌的影響主要體現在品牌背書和業務協同方面。霍尼韋爾品牌主推電工和商照類產品，市場定位是星級酒店、高級寫字樓等高端市場。在房產家居裝修方面，我們還是主推朗能品牌。”

　　而在技術方面，霍尼韋爾對朗能的支持是毋庸置疑的。據了解，霍尼韋爾LED技術已有十余年用于商用與軍用飛機的歷史，這也確保了朗能產品的質量。

　　整合技術提供整體照明解決方案

　　以霍尼韋爾在全球領先的技術為依托，霍尼韋爾朗能也早在2008年就開始提出從“產品提供商”轉型成為“整體照明解決方案供應商”。而這一定位主要體現在其商業照明及家居照明業務上。

　　從剛剛結束的2011年光亞展上看，眾多的國際知名品牌以雄厚的經濟、技術實力和與諸多頂級客戶合作的實戰案例，在為客戶提供LED照明解決方案上躊躇滿志，國內的不少企業也開始從賣產品向提供照明解決方案轉變。

　　以霍尼韋爾在全球領先的技術為依托，霍尼韋爾朗能也早在2008年就開始提出從“產品提供商”轉型成為“整體照明解決方案供應商”。而這一定位主要體現在其商業照明及家居照明業務上。

　　在商業照明領域，他們以“整體節能解決方案的系統集成商”自居，通過定制化LED照明解決方案為客戶降低成本。

　　“我們的優勢是智能控制，之前收購了英國的一個品牌叫Ex-or，其在智能控制方面全球領先。”鄧超華介紹，有些場所需要長時間照明，但使用者容易造成能源浪費。Ex-or照明系統能夠通過開關、調光，各種傳感器如人體紅外檢測、光亮照度傳感器；紅外遙控、系統聯網等手段來控制燈具的照明功率，達到省電的目的。

　　據霍尼韋爾朗能公司負責LED及Ex-Or項目的一位經理介紹：“Ex-Or照明節能控制系統在辦公室應用中，通常能節約40%—60%的電力；在大型倉庫，通常能節約70%（甚至到90%）的電力。同時，合適的照度也將提高人員的工作效率。”

　最直接的例子是他們的客戶沃爾瑪。眾所周知，沃爾瑪是通過低價吸引客戶，為實現低價經營的承諾，沃爾瑪將各個環節的成本壓縮到極致。在霍尼韋爾總部的牽線下，霍尼韋爾朗能的方案得到了他們的認可。據悉，當沃爾瑪超市內的所有照明系統全部換成霍尼韋爾朗能的LED燈具后，每年可為其一個店鋪節約近100萬度電能的消耗。

　　“美國霍尼韋爾總部負責與沃爾瑪簽約，雙方達成協議合作后，朗能負責生產及相關的服務。沃爾瑪全球有8000多家店，單這一家市場已經非常大。目前為止國內外已經由我們改造的沃爾瑪有80家左右。”鄧超華說，國內光源一般保質期為3年，他們給沃爾瑪保質5年。

　　“沃爾瑪和家樂福同樣采購一瓶可樂，差價不會太多，但對沃爾瑪來講，降低了的運營成本，節省下來的費用就是沃爾瑪的純利潤了。”

　　實際上，有了沃爾瑪成功的經驗后，霍尼韋爾朗能中國及全球的大商場節能改造戰略也能夠更快地得到推廣。此外，他們還對接中國移動、中石化的LED項目以及中山、廣州、上海、天津、北京等地的LED路燈市政工程項目。

　　不過，提出做“整體節能解決方案的供應商